畅销书作为大众出版市场的风向标，作为广受各界关注的明星产品，是衡量现代出版企业内容创新能力强弱的一个重要指标。据有关数据的不完全统计，近年来在全国各大榜单上榜的畅销书中，大约有60%来自民营文化公司的运作，只有40%左右来自国有出版企业的自主研发。这一方面说明，经过十多年的文化体制改革，民营经济的市场竞争活力和文化创造活力被充分激发出来；另一方面也说明，国有出版企业在市场竞争能力和文化创新能力上存在着一些客观制约因素。事实上，二者在表层的选题策划、宣传推介、市场渠道、企业文化等方面存在不同。但是，如果以畅销书运作以及由此彰显的内容创新能力作为一个切入点，对国有书业和民营书业的内在运行机制进行更为深入的分析和挖掘，就会发现它们在以下五个方面存在明显的差异和不同。

产权归属不同

国有出版企业的资本结构是单一国有资本，所有权与管理权的分离形成了比较典型的委托代理机制。委托人常常是具有一定虚拟色彩的国有资本，企业的决策层和管理层都是以国有资本代理人的面貌出现。按照西方经济学的委托代理理论，委托人与代理人天然存在信息不对称、目标函数不对称的问题。因此，在国有企业内部，作为代理人的管理层在内容生产和产品选择方面也同样存在权责不对等的情况。由于委托人与代理人的收益风险不对称，甚至存在一定的内在冲突，这就客观上加大了整个企业在内容创新方面尤其是畅销书运作上的难度。

民营文化公司的资本结构一般是单一的个人资本，所有权与管理权的合一形成了产权人与决策人的身份一体化，使得企业内部经营的风险与收益、权利与义务比较对等。在民营文化公司内部，作为产权所有者和决策者的公司实际控制人，在内容生产和畅销书运作上的收益与风险、权利与义务比较对称。这客观上增强了其内容创新尤其是畅销书运作的动力。即便如磨铁公司、新经典文化公司等在创业初期或成长过程中，获得鼎晖资本、红杉资本等著名风险投资基金的大笔资金注入，其资本属性仍然属于同质资本性质的民营资本或境外资本，风险系数与预期效用基本对称，并不存在比较明显的委托代理问题。

文化选择导向不同

国有出版企业一般历史较久，承载着传播主流思想、传承历史文脉的使命，对那些尚未成为主流、处于隐性状态的文化趋势常常是“后发制人”，大多在其成为思想主流、文化显流时才会“主动出击”，发挥“评判经典”的价值评估功能。同时，它们比较注重文化积累与文化创新、商业性与文化性、文以载道与商以传道之间的平衡，始终把正确导向和社会效益放在首位。尤其是那些历史悠久、品牌响亮的出版单位更加注重这几种关系的平衡，不会贸然全力进军畅销书、热点书、话题书市场，否则容易失去立身之本和文化之基。这种文化导向决定着国有出版企业一般倾向于选择功成名就的作者，选择相对固定的市场。这样的市场虽然不会有大的产量和销量，但能较好地规避市场风险。

民营文化公司一般成立时间短，基本处于成长期，没有传播主流意识形态的刚性使命，也没有弘扬文化传统的天然职责，在激烈的市场竞争中，出于自身生存的需要，比较容易遵循市场“用脚投票”的原则，更多“先发制人”，比较关注新兴文化潮流、新兴阅读趋势、新兴读者群体，一般具有“发现经典”的价值发现功能。因此，它们大多选择那些潜在作者或准明星作者，瞄准市场的蓝海进行造势，以较低的成本发掘和引领新的文化风尚或文化潮流。无论是韩寒、郭敬明、安妮宝贝，还是当年明月、李可、六六等人，在出版个人作品之前，大多是年轻的无名之辈。也正因这类作者不出名、不露面，恰恰可以成为新闻卖点和畅谈噱头；正因为他们文字的稚嫩、粗浅，恰恰可以成为作者的朴实与专注的见证；在不迷信英雄的年代，他们恰恰成为了大众读者心目中新的英雄。《狼图腾》成功的背后，则是一直沉睡在大众心里的、恣肆于商业竞争中“狼性文化”和“狼性精神”的暗流涌动，只是《狼图腾》的出现，一下子将这股暗流激活。

现金流诉求不同

国有出版企业一般有着比较厚重的历史积淀和较为丰富的资源积累，尤其是有着一批经受时间沉淀的常销书或“压箱底书”。这类产品的时间成本比较高，生命周期比较长，只要版权不流失，在消费市场呈现代际更迭的时刻，也可以给出版社带来比较稳定的营业收入，形成较好的现金流收益和固定的盈利模式。此外，一批来自学术市场的补贴书作为刚性的市场需求，一批具有政府扶持资金的重点出版项目，都能够较大地减轻出版社的现金流压力。因此，稍有点品牌和积累的国有出版企业，在短期内的现金流压力和应收账款压力相对没有那么大，在做畅销书时受到的市场倒逼机制压力相对小很多。

而当下有一定影响的民营文化公司大多只有10年左右的企业史，普遍处于成长的阶段，没有太多的资源积累尤其是缺乏常销书的积累，也缺乏补贴书和政府资金项目的支撑，日常资金周转压力相对较大。因此，它们对现金流的诉求往往大于国有出版企业，使得它们一般难以做到“深挖洞、广积粮”，通常只能抓住市场热点或者营造市场热点，通过高开高走、快进快出的方式尽快实现内部现金流的良性循环。因而，在成长期内一般相对较少考虑做常销书，而将主要的资金、资源、人力、物力都投放在畅销书的运作上，从而更能发挥“集中优势兵力攻城掠地，打市场渗透战和歼灭战”的作用。

风险承受力不同

畅销书是典型的高收益、高风险产品。国有出版企业在内部治理结构上实行集体领导制，除了风险决策的程序比较繁琐之外，在畅销书运作上的风险承受能力相对较弱。这主要根源于国有全资的产权制度和法律制度。在此制度框架之下，国有出版企业的领导在畅销书的风险管理上，不仅要考虑程序正义、程序合法，更要考虑畅销书运作失败后带来的国有资产流失、业绩考核受损乃至领导话语权削弱等因素的负面影响，因此在风险承受能力与预期收益能力之间存在资源错配。换言之，在畅销书选题资源和作者资源的竞争上，往往缺乏一掷千金、多管齐下的魄力和勇气，从而常与畅销书擦肩而过，错失良机。

民营企业的内部治理结构基本是一人投票制或寡头决策制，除了向董事会履行必要的风险披露职责之外，来自企业内部的风险决策阻力相对较少，往往在获得优质选题资源和作者资源的信息后，能够于第一时间作出风险决策，敢于以孤注一掷的方式或者动用“十八般武艺”的方式，不惜投放重金、采取激烈方式去竞夺畅销书选题，抢得先机，拿下城池。因此，企业内部的风险承受能力与预期的收益能力之间存在一种正相关关系。这样，它们也可以更好地将精力和资源去应对外部市场运作风险，而不是应对内部决策风险。

激励机制不同

国有出版企业长期受制于传统计划经济体制的影响，在收入分配机制和管理激励机制上相对保守和滞后。一个畅销书编辑或者畅销书运作团队，在成功打造一本畅销书之后获得的激励并非特别强劲，甚至与前期的个人投入不完全成正比。在经济利益的激励上，除了传统的提成机制和奖金机制之外，国有出版企业大多难以突破现有的整个国有企业体系下的分配制度框架，面临比较明显的分配激励上的“天花板”。对于擅长做畅销书的员工，一般也要遵循企业内部的历史规律和自然生态，逐步成长到一定的平台上，而难以在短期内获得与其能力、德才相对应的较高平台。这两方面的约束，显现了激励不相容，造成了个人和企业打造畅销书的内在动力不足，从而制约着畅销书的持续开发。

民营文化公司在收入分配上“所有制焦虑”比较少，在经济刺激上一般可由董事会、股东会自行决定畅销书运作人的激励幅度，甚至可以给予其一定的股权或期权激励。例如，长江文艺出版社北京图书中心虽然带着国有出版企业的“红帽子”，实际上内部实行市场化的激励机制，构建了一个不同于母体的“薪酬特区”，从而保障了“金黎组合”持续打造畅销书的巨大热情和不竭动力。在人才成长的平台上，民营文化公司一旦发现明星编辑、明星经理，往往能在较短时间内给予其较高的发展平台，从而更好地满足了企业的核心员工、核心团队的自我实现感和社会认同感。因此，20多岁的郭敬明可以出任副总编辑，不到30岁的沈浩波可以出任磨铁的创始人和总裁，一批30多岁的年轻骨干人才可以在盛大文学独挑大梁。

比较这五个方面的异同，并非比较国有书业与民营书业在内容生产机制上的优劣，而是彼此互为观照、互为借鉴、互为成长，互为进步。因为同处一个文化觉醒的开放时代，二者之间并非对立的鸿沟，更非森严的壁垒。十多年来的文化体制改革成就也表明，国有书业为市场创造了大量的文化资源，民营书业为市场注入了丰富的创造活力。二者之间的良性互动，共同促成了整个出版产业的繁荣发展，增强了广大读者的文化自觉和文化自信。

十八大报告指出，建设社会主义文化强国，关键在于激发文化创造活力。十八届三中全会指出，要积极发展混合所有制经济，允许混合所有制经济实行员工持股；鼓励非公有制文化企业发展，降低社会资本进入门槛。这些都表明，在大家所期待的文化产业下一个“黄金十年”中，国有和民营书业之间的合作领域将更为广阔，互动方式将更为灵活，共同激发的文化创造活力将更加光彩夺目，行业的国际竞争能力将显著提升。